跟丁世忠聊公司的壁垒和安踏做对了什么

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2017年的时候，有幸在厦门跟安踏的丁世忠聊了一次天。当时觉得收获很大，就随手记了一些笔记。丁世忠低调，世面上他的采访非常少。2024年2月2号安踏收购后的亚玛芬体育在纽交所上市，看了眼市值已经是73亿美金。这些年不少公司都感到艰难，但安踏却一直在稳健增长。

这两天看到新闻，我把沉睡在电脑里的笔记翻了出来，读了两遍，仍然觉得非常有启发。于是就简单编辑了一下，发出来跟大家共享。丁世忠对商业、品牌和壁垒的理解确实有独到之处。

此时的安踏跟彼时的安踏已经有了很大变化。安踏香港上市公司的市值已经从当时的接近700亿港币上升到今天的1913亿，公司的销售额也从2016年的133亿上升到2022年的536.5亿。安踏拥有的品牌又变更多，最明星的就是刚刚上市的亚玛芬体育旗下的始祖鸟。几年前见面时丁世忠望着耐克在篮球领域深深的护城河略有无奈，但是23年新上任的安踏品牌CEO徐阳马上就签下了NBA很受欢迎的球星欧文，又要向篮球进攻。

下面的行文里我还是努力回到2017年时的背景，应该更便于大家理解。需要的地方我会加一些今天的情况作为注释。

在商业新闻版面上，互联网公司在那些年几乎抢走了所有风头。被归属为传统制造与零售行业的公司，基本上能看到的新闻都是关店、库存和下滑。但有一些"传统"公司的表现其实很好。安踏就是之一。安踏在香港上市，市值接近700亿港币。2016年，安踏的销售额超过133亿，净利润是23.85亿。而且，公司还在继续增长，并没有放缓的势头。（2016年李宁的营收为80.15亿，利润为6.43亿。）

丁世忠的成功很有意思。因为他并不是看上去最应该成功的那个人。在他所处的行业，一方面，有像耐克和阿迪达斯这样的巨头存在，这两家公司在全球积累的品牌和体育明星资源是不可撼动的。然后，有李宁这样的公司。李宁公司的创始人李宁是中国体育行业标志性的人物。我曾听人说过，丁世忠和李宁同时参加在一个体育行业的论坛，李宁被一群人围住，大家争相跟他握手、拍照，丁世忠则无人问津，一个人走到嘉宾休息室。接着，这个行业还有大量的其他体育品牌，匹克、特步、361、中国动向、乔丹……但是在长跑之后，安踏的市场地位却遥遥领先。它的市值相当于国内同业之和还多。

1. 壁垒越来越高了

丁世忠有一个总结跟我一直以来的感受相反。

我的感受是，商业已经进入了一个平台时代，比如在国内有像阿里巴巴、京东这样的电商平台，有微信、微博和今日头条这样的内容平台。平台的逻辑是，不断降低进入门槛，让更多的玩家进来。举例而言，阿里巴巴的使命是"让天下没有难做的生意"。在淘宝上开一个店，它的成本要比在线下开一个店，低很多。除了不需要租房子之外，支付系统、物流系统这些都不需要开店的人考虑，淘宝都已经做好了。再比如，微信公众号，让一个人就可以办一本杂志。在以前，要办一本杂志，除了需要去申请刊号、还要租办公室、招发行、印务、广告等一个很大的团队。

但是丁世忠说，他的发现是，各行各业，门槛其实都在变高。即使不像阿里巴巴、腾讯这样具有很强规模效应和网络效应，一些行业中只做十几亿、二十几个亿销售额的公司，如果它已经做到全国最牛，也都已经设定了很高的门槛。阿里巴巴、腾讯这样的公司，它们统治着电子商务和即时通讯，外来者想要进入，并颠覆它们的可能性微乎其微。滴滴也已经建立了类似的足够高的门槛。餐饮公司，比如海底捞，门槛也已经很高，它在方方面面的议价能力，供应链能力和管理能力都构成了壁垒。虽然要开一家火锅店容易，但做成像海底捞这样的连锁店已经很难。

以安踏为例。早年，安踏采用了一个可以有效树立品牌、抵达消费者的方式：请孔令辉做广告，在中央电视台投放广告；在产品上，请国外的设计师。这个方法后来也被很多体育用品公司效仿。因为在中央电视台投广告，短期内很有效，所以，有一段时间，中央电视台体育频道可以看到各种体育用品公司投放的广告。这些公司绝大部分都和安踏一样，起家于福建晋江，以至于中央五台被开玩笑称为"晋江频道"。但是现在，这个可以让品牌迅速起来的方式也变得效率不高了。因为媒体本身已经发生了变化。再也找不到一种像之前投放央视就可以抵达绝大多数消费人群的投放渠道。

丁世忠的观点是，在未来十年，各行各业都会出现一些行业绝对领导企业。这些行业领导公司，不断地在把门槛提高，跟竞争对手拉开差距。

安踏最近遇到的情况就开始说明这一点。原来，像安踏这样的国产体育用品品牌，总是处在一种相对弱势的地位，"所有的合作伙伴说什么条件，我们就满足他们什么条件"。但是现在，情况完全转变，很多商场和购物中心，都要给安踏的几个品牌做保底销售。丁世忠说，即使一些不错的商场，想让安踏的一些品牌去入驻，但由于安踏不想开太多的店，所以就始终拒绝。而在过去，基本是上要求着商场。

出现这个现象的原因，丁世忠归结为这些年不断的进行品牌运营，把品牌门槛提高。

在供应链那一端，2015年时，安踏全年卖出了5000万双鞋。这个数量级，让公司对供应链的议价能力也得到提高。因此，原先那些只做国际品牌的顶级制造商，也开始主动去找安踏，把安踏当做自己最重要的合伙做伴之一。销售上，在一些百货连锁商场，安踏所有品牌加起来，销售额比耐克还高。在天猫平台上，安踏也是运动品牌里份额最大的。这是规模门槛。

第三个门槛，丁世忠称之为，"企业的可持续增长带来的信用"，"为什么现在很多人愿意跟安踏做生意，大家都很清楚，安踏不欠钱，很多人现在，包括其他行业到处都欠钱。这个很重要，我们的效益好，跟供应商合作，我们从来不欠人家钱"，这是实实在在的问题。

除此之外，因为利润好，就可以支撑公司通过投资体育资源来提高门槛。这方面最好的说明，是2017赛季的NBA总决赛。场上几乎所有球员穿的球鞋都是耐克。由此可见耐克已经在篮球领域建立起很高壁垒。其中只有两名球员例外，一个是穿安德玛的库里，另一个是穿安踏的汤普森。阿迪达斯则全军覆没。

我按照我理解的平台模式的逻辑，问了他一个问题，如果像天猫、京东甚至网易严选这样的电商公司，它们以自己的品牌、渠道和资金能力，去为有制造能力的公司背书，这样，是否就抹平了丁世忠所说的高壁垒？

丁世忠的回答是，他并没有准确答案。但是，他知道两个并不成功的例子。第一个例子是，有家明星企业的生态链公司做过一款鞋，由安踏的一个供应商做的，在丁世忠看来，做得不错，价格也很便宜，但是，"基本卖不动"。另一个例子是一位国内头部体育公司的前CEO的，自己做了一个电商品牌。同样，鞋子做的不错，价格也便宜，但是并没能迅速做起来。

丁世忠说，第一个例子说明，不是一个成功的品牌做任何产品，消费者都愿意买单，任何一个细分的品类，都需要沉淀。第二个例子说明，并不是通过创业公司的方式，再加上更先进的电商的渠道，就可以扮演颠覆者。"这里面不是那么简单。"

他最近在观察两家其他行业的公司美的和格力。这两家公司也都是传统的消费品公司。同样，在空调和小家电领域，再有公司要成为像美的和格力这样的公司，也很难。因为它们也已经建立起了自己的门槛。所有的企业都在建立门槛。

2，安踏做对了什么

丁世忠问我，作为旁观者，会认为安踏能够在一个传统行业里的保持增长的原因是什么？

我的回答是，人口红利、渠道和时间差。人口红利决定了存在大量需求，渠道决定了一个公司可以抵达这些需求，时间差的意思是，在像安踏这样的公司，迅速建立渠道和品牌抵达海量用户的需求时，拥有更强品牌和能力的跨国品牌如耐克和阿迪达斯，由于种种原因，还没有能做到这一点。这中间有一个时间窗口。

丁世忠说，人口红利和渠道，对所有人都是平等的，还是不能回答为什么是个别公司的问题。我反问他，共性之外，当然有个性的原因，他自己觉得安踏做对了什么。所以，能在过去十年，尤其是过去五年左右，服装业基本哀鸿遍野的情况下，还能取得相对的高速的增长。

丁世忠自己的回答是，首先，对市场方向的把握没有出错，在中国市场抓住了不同定位的消费者。他说，很多人可能认为安踏是一个低端品牌，但是丁世忠对安踏的定位是一个大众品牌，"中国起码还有6亿以上的消费者是买不起安踏的"。

这个回答非常有意思。如果关注中国的运动品牌，不会不知道李宁和安踏的故事。安踏先是在利润，随后在销售额上超过了国产体育品牌之前的龙头李宁。原因之一，至少是李宁曾经希望通过品牌重塑，向上对标耐克和阿迪达斯，李宁产品的价格也普标上调。但是不但李宁不但没有在一二线城市超过耐克，反而把三四线城市的市场拱手让给了安踏。

此外，丁世忠说有6亿以上消费者买不起安踏也不是开玩笑。一双安踏球鞋，也需要两三百元。虽然比耐克、阿迪达斯要便宜一半左右，但在这个价格之下，还有中国制造支撑起来的各种运动鞋。而且，虽然定价中等，但安踏是一个高利润率的公司，毛利率接近50%。

下一个问题是，如果阿迪达斯和耐克也在产品定位上做下沉呢？是耐克阿迪这样的品牌向下走容易，还是安踏这样的品牌向上走容易？丁世忠的回答是，耐克和阿迪不是没有尝试过下沉，但是并没有成功。按照他的说法，2008年之前，耐克和阿迪达斯还不把任何一家中国品牌视为竞争对手；但从2012年起，它们内部就开始把安踏视为在中国的对手。但是安踏向上也很难。

向下和向上，都很难。安踏希望占据的市场是：如果你有钱，去买更贵的耐克和阿迪达斯，完全没有问题；但是如果你想买一双三百块的运动鞋，安踏一定是这个价格中最好的。比如篮球鞋，耐克把800~1500这块篮球鞋市场拿走；安踏把350~600这块市场拿走。在品牌上，你可以不买安踏，但安踏要做的是，一定不能让你讨厌它。

市场定位之外，第二个原因是，安踏的全渠道策略。做零售在中国有五种渠道。一种是线上电子商务。线下渠道有四种，第一种是传统的百货商场，比如王府井百货大楼这种，第二种是购物中心，比如万达广场、大悦城等新的业态；第三种称之为街铺店，也就是城市中商业街上的沿街店铺；第四种是奥特莱斯。加上电商，一共五种通道。安踏已经覆盖了全部五种通道。这是丁世忠自豪的通道全覆盖。

别说是跨国品牌，即使是本土品牌，能够铺进全部五种通道的公司也不多。中国本土的服装公司，2017时年营收超过百亿的还有两家，一家是森马，2016年营收106亿，另一家是海澜之家，2016年营收近170亿。海澜之家只覆盖了两个通道，传统街铺店和部分购物中心。商场、奥特莱斯和电商都很少。森马也同样不能覆盖到所有渠道。

（海澜之家2021年的营收是201.88亿，2022年掉到了185.42亿；森马2021和2022的营收分别为154.2亿和133.3亿。安踏这两年分别为493.2亿和536.5亿。再次证明了安踏的优秀。同时李宁则从2016年的80亿营收增长到了2022年的258亿。）

用丁世忠的话说："当然，渠道都是现成的。反过来讲，是有没有能力做的问题。渠道面对所有商家都一样，也不是说你有关系才能进，卖不动进去也被轰出来。"

能够进入所有五种渠道，跟品牌策略有关。安踏旗下不止一个品牌。安踏收购的运动时尚品牌斐乐（FILA）据称2016年的销售额可以达到30亿左右。除了斐乐之外，还有户外品牌斯潘迪、滑雪品牌迪桑特等。

采用多品牌策略，一是可以把从高端、中高端、中端和中低端的八亿消费者全部覆盖；另外一个原因是跟丁世忠对竞争的认知有关。丁世忠认为，耐克和阿迪达斯已经在像篮球和足球这样的大的运动品类里过于强大，单一品牌根本无法同耐克和阿迪达斯竞争。但是，在像滑雪、户外徒步、搏击等其他运动品类里的细分品牌，还有机会。丁世忠称为，从不同的细分市场来竞争，"你篮球鞋做的比我强，OK，我输给你，足球鞋做的比我强，我输给你。但是我好多领域都可能做的比你好。"他说："这也是被逼的"。尤其是看到李宁曾经试图从正面竞争，但却失败之后。

渠道和品牌策略的基础，是消费者洞察。丁世忠特别自豪的说了好几次，"我们真的很懂消费者"，"每一个品牌，想卖给谁，我太清楚了"。安踏的高层，从丁世忠开始，都是销售出身，直到今天还经常去跑渠道，用丁世忠的话说是，"超级喜欢"。丁世忠认为，是这种销售的基因，决定了他们对消费者的洞察。

这种懂，一方面表现在开店上。比如，在一条商业街上，耐克和阿迪达斯只会开一家店，但是安踏会开三家店，消费者很少会回头再去一家店，在商业街上，消费者的行为是逛。安踏北京的办公室在华贸，华贸旁边是新光天地（今天的SKP），北京最高端的商场之一。但是丁世忠绝对不会想要把店开到那里。因为这个通路，同安踏大众品牌的定位不匹配。

另一方面，表现在产品上。丁世忠说，安踏篮球鞋的质量标准，跟耐克和阿迪达斯是一模一样的。但是，几年前，他们的篮球鞋却接到很多质量投诉。他就很好奇。然后去做用户调查，结果发现，这是用户分层带来的结果。安踏篮球鞋的用户，同耐克和阿迪达斯相反，很少在室内的木地板或橡胶地板上打球，都是在水泥地篮球场打球。如果用室内篮球场的标准来做球鞋，显然就有问题。于是，他们要针对水泥球场重新去做篮球鞋。

他并没有显摆水泥地篮球鞋就更好的意思。他想表达的是，产品要跟用户匹配。丁世忠说："追求的是怎么更合理的问题。所以我常常跟我们的产品团队说，要做好的产品很容易，做对的商品很难。其实做广告也是这样，做好的广告很容易，但是做对的广告，就很难。"

丁世忠并不认为服饰行业受到的冲击是因为电子商务，衣食住行都是刚需。在他看来，为什么会有人做不下去，无非两个原因，第一是对消费者的理解不够；第二是企业自身能力出现了问题，无论是在品牌的定位上、产品的开发能力、管理能力。丁世忠说，中国体育用品市场其实是在增长，但是公司本身业绩在增长的，也就是耐克、阿迪达斯和安踏。

所以，它背后是洗牌，而不是整个行业的衰退。至于洗牌背后的力量，就是我们之前讲过的他的一个观点：优势公司在不断提升门槛，这种高门槛让竞争对手难过。

3 .一些简单的总结

丁世忠的陈述里，有一些通用的东西，让我感受深刻。

首先，是基于自己的定位，去找到不断提升门槛的方法。曾鸣曾经把不同公司定位分为点、线、面、体四种。面是平台、点是有专长的人或公司、线是利用平台做生意的公司、体是由面发展来的最高形式，像阿里巴巴就是一个经济体。无论是一个人，还是一家公司，重要的是找到自己的定位，然后不断提升自己相对于竞争者的门槛。门槛可能是不断磨练手艺和技能，也可能是去独家获得尽量多得稀缺资源，就像耐克去签完NBA球星那样。

第二，是丁世忠说的我印象很深的一句话，把产品做对，比把产品做好要难得多。做对产品，是做出和自己的用户相匹配的产品；做好产品，像是没有目标感的仅仅针对产品本身的好。

第三是在竞争战略上的。在面对像耐克和阿迪达斯这样，看上去几乎没有可能击败的竞争对手时，正面去对标，想要变得和它们一样，成功的可能性微乎其微。丁世忠（当时）放弃了在像篮球和足球这样的大品类上去同耐克和阿迪达斯竞争，而是用全渠道、多品牌的策略去跟巨头竞争。他采用的是迂回的竞争策略，而不是正面的硬碰硬。

最后，是永远要增强自身能力。这种能力分两个方面，一个方面是对自己服务对象的体察能力；另一方面是专业能力，无论是手艺的磨炼、管理效率的提升，还是产品的打磨。丁世忠和安踏的高管到今天也会自己去跑市场，和经销商聊天，我去找他时，能看到在他的办公室里，还放着几双拆开的其他品牌的运动鞋。

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