格力错过了什么

半年报发布后，国内家电三巨头的分化趋势愈发明显。

相比同行同比双位数的增长，反倒是格力的下滑似乎更让人意料之中。自 2018 年后，格力的年度营收长期徘徊在 2000 亿上下，家电市场三足鼎立的架势以年为单位松动，形成了如今泾渭分明的格局。

一个家电企业的失意，未必是因为家电。时至今日，格力似乎依然处于转型的阵痛。

失去的七年

2018 年，格力营收突破 2000 亿大关，成功打赢了和雷军的赌，顺便以 31.5% 的份额稳坐国内空调王座。

恰逢铜、铁等主要金属价格下滑，美的借机铆足马力生产了 457 万台价格更低的空调，发动价格战，格力反而因为经销商的库存压力遭遇掣肘。2019 年，美的市场份额反超格力，蝉联至今。

2018 年是白电三巨头分化的起点。2020 年，美的市值超越格力，双方告别了资本市场近十年的你追我赶，自此分道扬镳。一年后，格力又被海尔超过。此后七年，格力的营收几乎原地踏步。

长期以来，三大巨头主导的寡头格局非常稳定，直到小米的出现打破了原本的状态，格力无疑受冲击最大。

一个稳定的市场不会无缘无故被打破，白电市场的 "再分散"，与这个品类三个重要的变化有关：

一是线上化。以空调为例，过去十年，空调的线上化率从 10% 出头提高到了如今的 50%，让家电大卖场逐渐式微的同时，也挑战了白电巨头基于线下经销商网络构筑的销售体系。

二是智能化。物联网概念出现后，中枢网关可以让家电之间互通有无，空调和洗衣机的自动开启关闭等智能化功能得以实现，由此形成了 "智能家居"、"全屋智能" 等概念，这又对家电企业的软件能力提出了要求。

这两个变化也是小米后来居上的重要原因。一方面，在拼多多出现之前，小米一直是国内第三大电商平台，反而在线下渠道建设上有过很多 "曲折的探索"。但白电线上化率的提高，让小米避开了短板。

另一方面，小米作为消费电子公司，软件是传统优势项目。智能化趋势是小米进入家电市场的关键契机，即 "手机 ×AIoT 战略"（目前被人车家全生态代替），意在用软件能力创造差异化体验与新的附加值。

2018 年 - 2024 年，小米 IoT 平台接入设备量从 1.5 亿暴涨至 9 亿，相同周期内，包含白电在内的小米 IoT 业务的营收，从 400 亿元增长到了 1040 亿元，几乎复制了一个小米出来。

三是全球化。家电在中国是一个逐渐停滞的市场，过去十年，国内家电市场年化增速仅为 3%。在市场大盘增长放缓，挑战者来势汹汹的情况下，拓展海外市场几乎是必须的选择。

2011 年，海尔将三洋的家电业务收入囊中，并陆续将通用电气的家电业务，Fisher & Paykel、Candy、Kwikot 等海外家电品牌收入囊中，通过资本运作实现海外市场的快速扩张。

与之类似，美的通过一系列并购，相继拿下了东芝的白电业务、意大利空调品牌 Clivet、西班牙厨电品牌 Teka。

2024 年，格力、海尔、美的海外收入规模分别为 282 亿、1429 亿与 1690 亿，差距明显。

线上化进展缓慢，全球化浅尝辄止，导致格力一定程度上陷入了 "单一品类、单一市场" 的境遇。

机遇的窗口期一旦错过，再追回就需要几十上百倍的成本。

宝贵的窗口期

2020 年 4 月，当被投资者建议通过直播改善业绩时，董明珠的回答掷地有声："转型去做线上的话，那线下的 60 多万的门店员工就要失业了。"

结果不到半个月，董明珠在抖音直播间完成首秀。此后奔走抖音、快手、京东共计 13 场直播，斩获 476 亿 GMV，约等于格力一个季度的业绩。

格力稳坐数十年的行业第一，核心是 "淡季返利" 的经销体系，以及与经销商交叉持股的利益绑定关系。

这套模式借经销商之手熨平了厂家的生产和资金周期，也让经销商变成自家人，公事变成家事。但家电线上化率提高，电商造节不止，让空调销售的季节性周期式微。"淡季返利" 的优势无处发挥，庞大森严的经销商体系反而成为掣肘。

线上化的核心环节是自营的销售体系，直播带货则是董明珠尝试绕开经销商，完成渠道改革的关键步骤。

但战绩越显赫，砍到大动脉的痛感就越强，格力宣布 6.18 直播带货超 100 亿的两天后，大经销商京海担保就突然宣布减持价值 20 亿的格力股票。

同一时期，由王自如负责的渠道改革也只留下了一个充满妥协性的方案。虽然搭建了绕开经销商的直销系统，但实质上是经销商的进货渠道，并没有达到 "建设直营渠道" 的初衷。

与之对应，美的在 2017 年大刀阔斧将销售公司改为运营中心，经销商从赚差价变成赚服务费，在尽可能保留经销商利益的情况下完成了改革。到 2019 年，格线上销售占比仅有 10%，美的高达 35%

渠道改革的核心是对终端的管控力，方便推广多元化的产品矩阵。此后，美的各种跨界冰箱洗衣机，又抓住了风光一时的小家电市场，组建了一个庞大的家电帝国。

同一时期，海尔将重心投向海外。2011 年，海尔从松下手里买下三洋的家电业务，切入日本市场，也是全球化经营的标志性事件。

家电不存在摩尔定律，技术天花板有限，产品差异化空间更低。对家电企业来说，对渠道的把控力和品牌影响力的塑造至关重要。

国内家电产业本身起步于日韩的产业转移，品牌知名度相对有限。因此，收购成熟的海外品牌，利用国内成熟的生产制造能力扩张，是个相对经济的选择。

但资本运作的窗口期并不是时刻开放。

2008 年金融危机期间，损失惨重的日本大公司有意剥离利润率偏低的家电和电子业务，三洋的洗衣机、东芝的冰箱和电视都被摆上货架。虽然经营不善，但品牌价值依然存在，由此创造了一个窗口期。

美的当年收购东芝的家电业务时就明确表示：主要目的是获得品牌使用权 [2]。换句话说，相比所谓的核心技术，反倒是品牌在所在市场的影响力更具商业价值。

2016 年海尔再次出手，押上了过去几十年几乎所有的利润，以 55.8 亿美元拿下了通用电气的家电业务（GEA）。

被海尔收购后，GEA 成为美国增长最快的家电企业，也让美国成为了海尔最大的海外市场，贡献了超过 60% 的海外营收。而 GEA 首次被摆上货架，恰恰是 2008 年金融危机期间。

到 2021 年，海尔海外增速领先国内近 10%，其中南亚增速超过 30%；而在 GEA 的大本营北美，海尔收获 703 亿营收，较收购当年增涨近 300 亿。

与海尔相比，格力对全球化的姿态更接近浅尝辄止，虽然不乏出海动作，但鲜见大手笔的资本运作。

相比海尔和美的在 2024 年 50% 左右的海外收入占比，格力当下只有 15% 左右。

跳出家电

白电三巨头持续多年的分化，并不仅仅是一个寻找增长空间的故事，也是一个家电公司多元化转型的命题。

大部分家电品类都会经历扩张 - 过剩 - 转移的周期，如何在市场规模停滞前摸索出新的增长路径，是每一个家电企业注定经过的十字路口。

1991 年，美国家电企业惠而浦收购飞利浦家电业务，前者意在借收购扩大欧洲市场的影响力，进而扩大市场规模；后者反而想甩掉低利润的家电业务，筹措布局医疗、半导体等高附加值产业。

日本企业当年甩卖家电业务，既是出于金融危机的波及，也是为自身的产业转型储备弹药。

甩掉家电的包袱后，松下将投资重心放在了利润率更高的动力电池和汽车电子；与之类似，金融危机后的东芝，核心业务也变成了存储芯片和医疗。GEA 的出售，同样是通用电气为医疗、新能源转型谋求资金。

换句话说，当家电企业成长到一个大而不倒的规模，它的核心命题就成了如何在一个新产业继续增长。

对于这个命题的不同回答，决定了国内家电三巨头的不同命运。

2016 年 3 月，美的通过密集举牌成为德国工业机器人公司库卡的第二大股东，2 个月后，美的以 115 欧元 / 股发起要约收购 [3]，溢价高达 36%。

库卡是全球最大的汽车机器人制造商，也是德国汽车工业的幕后英雄，美的的动作一度惊动德国政府，后者曾寄希望于西门子来阻止交易成型 [4]。但呼吁和劝说终究影响有限，3 个月后，美的如愿拿下库卡控股权。

度过整合消化的阵痛期后，库卡开始融入美的的生产制造体系。到 2023 年中，库卡机器人和物流自动化节省了 95% 的一线人工。以库卡为基础，美的逐渐搭建了一个营收占比超过 30% 的全新业务板块。

也就是说，美的实际上在家电之外，进入了 "工业自动化" 这个全新的高附加值产业。同时，美的在医疗和新能源产业也频频出手，在多元化经营上布局最早，收获也最大，和同行已经拉开了结构性的差距。

格力在多元化经营上并非毫无动作，反而相当积极，但成果并未达到预期。

抛开做手机这种 "多元化"，董明珠力排众议收入囊中的珠海银隆，其主攻方向钛酸锂电池的特点是能量密度低，但充电速度快，导致产业化空间有限，只能在行驶里程固定的公交车等领域找到用武之地。

比起对海外并购的性质寥寥，格力在国内的跨界资本运作其实非常多，但要么接近纯粹的财务投资，要么后续增长不及预期，难以支撑新的增长曲线。

2023 年，格力斥资近 30 亿收购盾安环境，目的是借其制冷设备及配件上的技术积累，搭上新能源车热管理系统的末班车。但苦于前期客户以空调为主，也没法像三花一样拿到特斯拉的背书，去年只贡献了 8.1 亿的营收。

盾安的力不从心，恐怕是格力多元化暂时乏力的具体写照。被格力寄予增长厚望的工业制品及绿色能源和智能装备两大新业务，前者去年同比增长 0.8%，后者反而下跌了 36.7%。

同一时期，格力的家电业务被美的和海尔相继超越，又需要应对小米自下而上的攻击。原本为多元化转型输送弹药的现金流业务，反而面临艰巨的防卫任务，压力可想而知。

商业的残酷性也在于此。每一个名为 "战略" 的决策，总是要等到一个难以挽回的时刻，才能验证它的结果。

来源：有数 DataVision